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30 min avec nous, et votre cloud ne sera plus jamais le même.
Nous vous montrerons comment identifier vos gisements d’économies et mettre en place une gouvernance FinOps simple.
Le FinOps s’étend au cloud, au SaaS, aux licences et à l’IA
La FinOps Foundation, organisme de référence de la discipline, a révisé sa mission en 2026 : la valeur créée n’est plus définie en termes de cloud, mais de technologie au sens large. Ce changement reflète une pratique déjà installée sur le terrain. Les équipes FinOps couvrent aujourd’hui le SaaS dans neuf cas sur dix et les licences logicielles dans deux cas sur trois, et près d’une sur deux intègre le data center dans son périmètre. La dépense liée à l’intelligence artificielle a suivi la trajectoire la plus marquée : la quasi-totalité des équipes FinOps en assurent désormais le pilotage, contre moins d’un tiers il y a deux ans.
Cette évolution a une conséquence directe sur l’offre de conseil. Un mandat de gouvernance limité au cloud d’infrastructure laisse aujourd’hui hors périmètre une part croissante de la dépense technologique réelle d’une organisation. Chez Leonys, les mandats intègrent systématiquement un volet de suivi des coûts d’IA (consommation de tokens, d’API, de capacité GPU) et un volet SaaS et licences, dans la mesure où c’est sur ces postes que la dépense non pilotée progresse le plus rapidement.
La gouvernance FinOps se rapproche des directions techniques
Le rattachement organisationnel de la fonction FinOps a suivi le même mouvement. La majorité des pratiques FinOps sont aujourd’hui rattachées à un directeur technique ou à un directeur des systèmes d’information ; la direction financière n’en porte plus qu’une minorité en direct.
Cette évolution modifie la structure d’une mission de conseil. Le dossier économique, chiffrage de l’économie, retour sur investissement, délai de récupération, demeure un élément nécessaire, mais il s’adresse de plus en plus à un sponsor du projet plutôt qu’à son décideur effectif. L’interlocuteur déterminant est le plus souvent un responsable infrastructure ou plateforme, dont l’adhésion technique doit précéder l’adhésion budgétaire. Convaincre sur la solidité méthodologique devient, dans ce contexte, un préalable à convaincre sur le chiffre.
Pourquoi les économies cloud deviennent plus difficiles à identifier
Les organisations les plus matures ont traité les premiers gisements d’économie : instances sous-utilisées, dimensionnement excessif, engagements de réservation non négociés. Ce sont les actions correctives standard de tout audit initial, et une part significative des organisations les a déjà mises en œuvre. Ce qui subsiste est un ensemble dispersé d’opportunités de moindre ampleur, réparties entre équipes, comptes et services, plus coûteuses à identifier individuellement. Dans le même temps, la dépense liée à l’IA introduit un nouveau facteur de gaspillage, dont la progression n’est pas encore contenue par la discipline correspondante.
Les données sectorielles corroborent ce constat. Le taux de gaspillage cloud auto-déclaré est reparti à la hausse cette année, pour la première fois en cinq ans, en dépit des investissements réalisés en outillage et en automatisation. Seule une minorité des grandes entreprises déclare avoir atteint le niveau de maturité le plus avancé de la discipline, celui où l’optimisation est continue plutôt qu’épisodique. L’écart entre la dépense et son pilotage ne se résorbe donc pas mécaniquement à mesure que les outils progressent ; il requiert une responsabilité exercée de façon continue.
Cette dynamique a une implication directe sur le modèle d’accompagnement pertinent. Un audit ponctuel identifie un gisement à un instant donné, mais n’empêche pas la dérive de reprendre ensuite. C’est la raison pour laquelle Leonys structure son offre autour d’un mandat de gouvernance dans la durée plutôt que d’un audit isolé.
Pourquoi le besoin de gouvernance FinOps devient durable
Cette évolution ne relève pas d’un cycle budgétaire temporaire. Trois facteurs concourent à en faire une dynamique de fond. D’une part, l’adoption de l’IA générative introduit une nouvelle catégorie de dépense variable, dont la consommation est directement corrélée à l’usage produit et donc plus difficile à prévoir que la capacité d’infrastructure classique. D’autre part, l’élargissement du périmètre technologique, cloud, SaaS, licences, data center, multiplie le nombre de postes budgétaires à instrumenter simultanément, ce qui dépasse la capacité de suivi manuel de la plupart des équipes financières. Enfin, le déplacement du centre de décision vers les fonctions techniques signifie que la gouvernance de la dépense ne peut plus reposer sur un contrôle de gestion classique : elle suppose une compétence hybride, à la fois financière et technique, que peu d’organisations ont internalisée à ce jour.
Pour une direction financière ou technique, la conséquence pratique est la suivante : le besoin de gouvernance ne se résorbera pas de lui-même à mesure que les outils de suivi se généralisent. Il appelle une fonction dédiée, interne ou externalisée, dont le mandat est reconduit dans la durée.
L’indépendance du conseil FinOps pour mieux aligner les recommandations
Une part importante des acteurs du conseil en coûts cloud perçoit une rémunération liée à la revente : commission, remise fournisseur, intéressement à la vente d’un outil, d’une licence ou d’une infrastructure. Ce mode de rémunération introduit un conflit d’intérêt structurel : un prestataire dont les revenus dépendent en partie de la revente d’infogérance ou de licences n’a pas un intérêt strictement aligné sur leur réduction.
Leonys ne revend ni licence, ni infrastructure, ni outil. La rémunération est fondée sur les économies effectivement vérifiées, mesurées selon une méthode auditable et documentée pour chaque montant facturé. Cette méthode s’appuie sur un référentiel ouvert plutôt que sur un cadre propriétaire, ce qui permet à toute organisation cliente de la faire contrôler par ses propres équipes techniques.
La rigueur de la mesure conditionne la viabilité de ce modèle. La ligne de base de dépense, le périmètre retenu et la méthode d’arbitrage en cas de désaccord sont définis contractuellement en amont de la mission, ce qui limite le risque de contestation a posteriori sur le montant des économies constatées. Cette discipline de mesure est, pour une rémunération indexée sur la performance, une condition de fonctionnement au moins aussi importante que l’expertise technique elle-même.
Du diagnostic FinOps à la gouvernance continue des coûts
L’accompagnement débute généralement par un diagnostic ciblé de la dépense technologique : cloud, IA et SaaS selon le périmètre concerné qui identifie et priorise les gisements d’économie réels, sous une forme volontairement resserrée plutôt qu’un rapport exhaustif.
Un diagnostic pris isolément présente une limite intrinsèque : il constitue un état des lieux à un instant donné, et la dérive reprend dès lors qu’aucun dispositif de suivi ne prend le relais. C’est pourquoi la majorité des mandats Leonys se prolongent vers un second temps, celui de la gouvernance installée dans la durée : rituels de pilotage réguliers, seuils d’alerte, et responsabilité continue de la trajectoire de dépense. Le mandat de gouvernance est présenté dès l’origine de la mission, à un tarif connu à l’avance, plutôt que proposé a posteriori.
La livraison des missions est assurée par des experts seniors ayant eux-mêmes piloté des problématiques de dépense en environnement de grand compte, sans intercalaire junior. Leonys accompagne des organisations en France et au Canada, avec une équipe unique appliquant la même méthode dans les deux contextes réglementaires.
La vision FinOps de Leonys
Le positionnement de Leonys se résume en une formule : installer la discipline financière du cloud et de l’IA chez les organisations dont la dépense technologique progresse plus vite que sa gouvernance.
Ce principe découle directement des évolutions décrites plus haut : un périmètre FinOps élargi à la technologie dans son ensemble, un centre de décision déplacé vers les fonctions techniques, des gisements d’économie évidents en voie d’épuisement, et un modèle de rémunération qui n’a de justification que si l’économie annoncée est vérifiable.
Pour évaluer si un diagnostic Leonys est pertinent au regard de votre organisation, contactez notre équipe.
Un premier échange permet généralement d’objectiver l’écart entre votre dépense technologique et son niveau de pilotage actuel, sans engagement.
FAQ
Non. Le FinOps s’étend désormais à l’ensemble des dépenses technologiques variables : infrastructures cloud, services SaaS, licences logicielles, intelligence artificielle, capacités GPU ou encore data centers. L’objectif est d’obtenir une vision globale des coûts et de mieux relier chaque dépense à la valeur créée pour l’entreprise.
Non. Le besoin dépend moins de la taille de l’entreprise que de la complexité et de la croissance de ses dépenses technologiques. Une ETI, une scale-up ou une organisation ayant fortement développé ses usages cloud, SaaS ou IA peut rapidement avoir besoin d’un pilotage FinOps structuré.
Un audit FinOps identifie les économies réalisables à un instant donné, tandis qu’une gouvernance continue évite que les coûts cloud, SaaS et IA ne dérivent de nouveau. Elle repose notamment sur des indicateurs partagés, des seuils d’alerte, des revues régulières et une responsabilité clairement attribuée.
Le périmètre peut inclure les dépenses AWS, Microsoft Azure ou Google Cloud, mais également les outils SaaS, les licences, les API, les modèles d’intelligence artificielle, la consommation de tokens et les infrastructures GPU. Il est défini selon les principaux postes de dépense et les priorités de l’organisation.
Les économies doivent être calculées à partir d’une situation de référence définie avant la mission. Le périmètre, la période d’analyse et les règles de calcul sont documentés afin de distinguer les économies réellement obtenues des simples variations d’activité ou de consommation.
Un cabinet qui ne revend ni infrastructure, ni licence, ni outil peut recommander les actions les plus pertinentes sans favoriser une solution dont il tirerait un revenu complémentaire. Cette indépendance renforce l’alignement entre les recommandations formulées et les intérêts économiques du client.
